刷爆網(wǎng)絡(luò)的生椰拿鐵，是靠數(shù)據(jù)算出來的 | 數(shù)字化的秘密

文 | Judy、徐文璞
編輯 | Lina
封面來源｜IC photo

2022年5月底，瑞幸咖啡公布了今年的一季度財(cái)報(bào)。

令人意外的是，在疫情嚴(yán)重影響線下經(jīng)濟(jì)、餐飲零售行業(yè)收入普遍下滑的背景下，瑞幸的門店數(shù)量還在增長，營收還在上升。

財(cái)報(bào)顯示，瑞幸門店數(shù)量一季度新增556家，總數(shù)達(dá)6580家，單季實(shí)現(xiàn)收入24億元，同比增長89.5%，并實(shí)現(xiàn)了公司成立以來首次季度利潤轉(zhuǎn)正。

“暴雷”的陰影似乎已逐漸散去。

同樣值得關(guān)注的還有，瑞幸4月份公布其爆款單品生椰拿鐵在上市一周年之際銷售了1億杯。而瑞幸在4月份還推出了另一個(gè)爆款單品——椰云拿鐵，首發(fā)日單店銷量超過130杯，據(jù)傳內(nèi)部制定的椰云拿鐵OKR依然是1億杯。

瑞幸或許是目前飲品行業(yè)最具爆款持續(xù)制造能力的公司。自2020年以來，瑞幸已上市隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵，以每年1-2款單品爆款的節(jié)奏推新。

過去，瑞幸大力發(fā)券的私域營銷故事已經(jīng)被講了許多，而在此之外，支撐瑞幸走出暴雷風(fēng)波的還有瑞幸咖啡飲品化的產(chǎn)品戰(zhàn)略和引入加盟商的下沉市場戰(zhàn)略。

今年瑞幸新開張的門店中，自營店和加盟店占比已經(jīng)對半分。接近瑞幸的人士告訴36氪，未來瑞幸新開門店中加盟店的比例將逐年上升，到2024年，新開門店中自營店數(shù)量與加盟店的比例會達(dá)到3:7。

“未來，瑞幸會是一家ToB的公司。”該接近瑞幸的人士告訴36氪。

無論是營銷端的高舉高打、產(chǎn)品研發(fā)端的體系化和流程化，還是門店管理的自動(dòng)化和智能化，在背后支撐的都是瑞幸的數(shù)字化能力，而數(shù)字化能力復(fù)制的邊際成本極低。

成立之初，瑞幸就重金投入數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，數(shù)字化能力是瑞幸在早期高速開店戰(zhàn)略下，保證產(chǎn)品的口感和品質(zhì)的魔法?，F(xiàn)在這個(gè)魔法被施以加盟商，瑞幸得以以更低的成本完成持續(xù)擴(kuò)張的目標(biāo)。

接近瑞幸的人士告訴36氪，瑞幸2025年門店的數(shù)量目標(biāo)是上萬家。從開店的速度看，瑞幸是真回來了。

數(shù)字化基因：踩在神州肩膀上

瑞幸的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來自于神州優(yōu)車，而神州優(yōu)車成立于2007年。在成立瑞幸前，神州優(yōu)車用了數(shù)年的時(shí)間轉(zhuǎn)型，從手寫記賬，轉(zhuǎn)變成所有交易都在移動(dòng)端完成。神州優(yōu)車漫長轉(zhuǎn)型抵達(dá)的終點(diǎn)正是瑞幸成立的起點(diǎn)。

相比神州，瑞幸出生面臨的市場環(huán)境就是移動(dòng)支付全面普及，外賣配送服務(wù)高度成熟，AI算法優(yōu)化讓大數(shù)據(jù)處理的能力越來越強(qiáng)。

在成立之初，瑞幸就組建了約400人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，自研了App，進(jìn)行了門店選址、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化相關(guān)技術(shù)儲備，最終實(shí)現(xiàn)了公司前中后臺系統(tǒng)的自研和打通。

前瑞幸相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴36氪，瑞幸前期的軟硬件研發(fā)投入接近2-3億元。

“瑞幸?guī)缀跛械臉I(yè)務(wù)和管理，都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。”瑞幸董事、大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強(qiáng)曾在采訪中說到。

接近瑞幸的人士告訴36氪，瑞幸技術(shù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)最多的時(shí)候有近千人，因?yàn)槭种匾晹?shù)字化技術(shù)的積淀，現(xiàn)在瑞幸每年的技術(shù)投入仍有數(shù)千萬元。

瑞幸在成立之初就確定了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的發(fā)展路徑。而靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)最關(guān)鍵的是要掌握數(shù)據(jù)主權(quán)。

創(chuàng)立初期，瑞幸所有的交易都限定在APP上進(jìn)行，做到了每一條數(shù)據(jù)都能為己所用。在成立大半年后，瑞幸引入微信小程序，以及后來鏈接外賣平臺，對瑞幸而言，是增加了與用戶交互的渠道。這些都是瑞幸與消費(fèi)者建立聯(lián)系的前提。

然而，光有與用戶連接的工具還不夠，要落地?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略，還要讓盡可能多的消費(fèi)者用上這套系統(tǒng)。瑞幸的做法是發(fā)行鋪天蓋地的社交營銷和廣告來拉新。據(jù)瑞幸早期的宣傳，用來拓展門店和教育市場的資金達(dá)到10億元。

推廣初期，通過“免費(fèi)送好友咖啡，各自得一杯”、在APP內(nèi)請好友喝咖啡享受多買多增的優(yōu)惠等手段，瑞幸實(shí)現(xiàn)了高效的獲客。

此外，瑞幸還借助微信LBS定投廣告、微信排期品牌廣告、分眾傳媒的電梯廣告以及快閃路演，進(jìn)行效果廣告和品牌廣告的投放。

撒錢式營銷的效果是顯著的，公開資料顯示，2018年瑞幸凈收入約8.4億元，以平均每杯咖啡15元計(jì)算，意味著賣出了56000000杯。

而為了承接鋪天蓋地的營銷轉(zhuǎn)化，在門店端，瑞幸以火箭般的速度開店：

• 自2017年10月在北京開出第一家門店，2018年12月25日，瑞幸第2000家門店開業(yè)；
• 到了2019年底，瑞幸門店總數(shù)飆升至4789家；
• 2021年瑞幸門店總數(shù)突破6000家，其中加盟店明顯增長；
• 2022年第一季度財(cái)報(bào)顯示，瑞幸門店數(shù)量達(dá)到6580家。

劉紹強(qiáng)曾在采訪中說到，瑞幸自研的一體化系統(tǒng)一旦跑通，運(yùn)營2000個(gè)門店和運(yùn)營10000個(gè)門店的后臺投入幾乎一樣。

而消費(fèi)者越多，積累的數(shù)據(jù)量越大，瑞幸后臺的算法就會被訓(xùn)練得越準(zhǔn)確，這對于推動(dòng)瑞幸產(chǎn)品研發(fā)、門店運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理的價(jià)值就越大。

“基于移動(dòng)支付、外賣、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)建立的瑞幸，是新基礎(chǔ)設(shè)施催生的新物種”——瑞幸咖啡投資人、愉悅資本執(zhí)行合伙人劉二海這樣評價(jià)。

2020年的財(cái)報(bào)造假事件為瑞幸蒙上了一層陰影，卻也為其甩掉了沉重的歷史包袱。

“燒錢”式的營銷手段難以為繼，但瑞幸自成立以來的用戶口味數(shù)據(jù)、門店選址數(shù)據(jù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)卻是實(shí)打?qū)嵉慕鸬V。

在拋開了“必須增長”的數(shù)據(jù)枷鎖后，瑞幸停下了瘋狂燒錢擴(kuò)張的步伐，回歸腳踏實(shí)地，通過深度挖掘市場數(shù)據(jù)，陸續(xù)打造出隕石拿鐵、生椰拿鐵等爆款單品。

在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略下，2021年，成立5年的瑞幸實(shí)現(xiàn)首次年度凈利潤為正。2022年一季度，瑞幸單季收入24億元，同比增長89.5%，并完成成立來首次季度利潤轉(zhuǎn)正。

全年113款新品，平均3天一款

將瑞幸從“死亡”邊緣拯救回來的，當(dāng)屬那一款款火爆的奶咖單品。

2020年前瑞幸主打大師咖啡，針對職場場景。拋開撒錢式營銷取得的成果外，市場對產(chǎn)品本身的忠誠度并不高。

2020年以后，瑞幸將目標(biāo)受眾對準(zhǔn)年輕消費(fèi)者，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的思維做產(chǎn)品研發(fā)，并大力研發(fā)更為年輕人接受的“奶咖”。

隨后，瑞幸更是陸續(xù)推出了爆款單品隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵，還有聯(lián)名出圈的椰云拿鐵，幾乎每款都會在社交平臺上引發(fā)一陣關(guān)注。

今年4月6日，生椰拿鐵面市一周年之際，瑞幸宣布其一年賣出了超過一億杯。

同樣是今年4月上市的椰云拿鐵，在首發(fā)日單店銷量超過了130萬杯，上市一周單品銷量突破495萬杯。上市一周，瑞幸內(nèi)部就傳出椰云拿鐵的“OKR和生椰拿鐵一樣，1億杯。”的傳言。

瑞幸的單品爆款以一年一至兩款的節(jié)奏上新。橫向?qū)Ρ韧诎l(fā)展起來的飲品品牌，瑞幸持續(xù)制造爆款的能力明顯更勝一籌。

爆款背后，是頻繁的新品上市。據(jù)瑞幸2021財(cái)年報(bào)告，2021年瑞幸共推出113款全新現(xiàn)制的飲品，平均3到4天推出一個(gè)新品。

而在年推出上百款新品的背后，更鮮為人知的是，瑞幸的產(chǎn)品庫內(nèi)保存了上千款新品配方，這些產(chǎn)品都在等待著合適的時(shí)機(jī)上市。

為什么瑞幸在2020年后開始擁有爆款制造能力？數(shù)字化能力如何推動(dòng)瑞幸制造爆款？庫存中的上千個(gè)新品，哪些會是下一個(gè)爆款？

一位接近瑞幸的人士告訴36氪，2019年瑞幸對產(chǎn)品組進(jìn)行了人事大調(diào)整。在此之前，瑞幸產(chǎn)品部門的成員多來自金融、互聯(lián)網(wǎng)、咨詢、汽車等行業(yè)，此后，更多零售行業(yè)的產(chǎn)品人士加入了進(jìn)來。

過去，瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)雖已完成搭建，但產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)使用這套系統(tǒng)的顆粒度很粗，“等著專業(yè)人士進(jìn)來，瑞幸才知道怎么用數(shù)據(jù)來發(fā)揮最大價(jià)值。”

隨著與飲品關(guān)聯(lián)更強(qiáng)的零售行業(yè)的人士加入，瑞幸產(chǎn)品部門的研發(fā)流程也日趨完善。

也正是這套研發(fā)體系，讓爆款在瑞幸成為必然。

生椰拿鐵是用數(shù)據(jù)“算出來”的

在瑞幸，每個(gè)產(chǎn)品孵化的生命流程會涉及五個(gè)產(chǎn)品部門：

產(chǎn)品分析部門會根據(jù)瑞幸內(nèi)部系統(tǒng)和外部采購的數(shù)據(jù)，對比行業(yè)里的競品動(dòng)向、餐飲口味變化、主要消費(fèi)人群的喜好等信息，定位消費(fèi)者的地域分布和口味偏好。

以生椰拿鐵的研發(fā)舉例。

產(chǎn)品分析部門通過大量市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)生椰口味受到市場歡迎，接下來分析部門還會確認(rèn)市場上是否存在生椰相關(guān)產(chǎn)品的巨頭、主打生椰口味的產(chǎn)品爆款，以及近年來我國的生椰產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等相關(guān)信息，確保該產(chǎn)品如果上市，供應(yīng)鏈不會存在短板。

這時(shí)，才能進(jìn)行到生椰產(chǎn)品立項(xiàng)。

產(chǎn)品立項(xiàng)后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)產(chǎn)品分析團(tuán)隊(duì)得到的信息，去市場上找類似的口味、配方和調(diào)制方法。

這時(shí)，會有3個(gè)小組參與生椰產(chǎn)品研發(fā)的內(nèi)部賽馬，共十余種生椰產(chǎn)品會在每周新品會上同臺競爭，并面臨瑞幸營銷、運(yùn)營人員的審視——當(dāng)生椰拿鐵還在研發(fā)階段，它的營銷方案和運(yùn)營計(jì)劃就已經(jīng)開始同步定制。

菜單管理團(tuán)隊(duì)則會根據(jù)產(chǎn)品分析部門的相關(guān)結(jié)論設(shè)計(jì)菜單，精確不同產(chǎn)品在APP和小程序端的顯示位置，確保消費(fèi)者點(diǎn)單時(shí)，跳轉(zhuǎn)界面保證順滑。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品做出來后，會把產(chǎn)品交給測試部門做不同范圍的內(nèi)部測試，再進(jìn)一步推廣到城市維度的外部測試。

一位相關(guān)人士告訴36氪，目前瑞幸最重視的測試方式是新品的周復(fù)購率。

最后，通過測試部門的產(chǎn)品會進(jìn)入產(chǎn)品優(yōu)化部門，瑞幸會在產(chǎn)品配方操作上跟現(xiàn)有門店的SOP做磨合，確保終端門店的員工在操作的時(shí)候能更便捷，產(chǎn)品口味的穩(wěn)定性更高。

走過以上步驟，瑞幸研發(fā)的新品才會進(jìn)入產(chǎn)品池。這時(shí)“生椰拿鐵”才能和它另外幾款“親戚”產(chǎn)品被存入產(chǎn)品庫，等待特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)被釋放。

也因此，瑞幸一次產(chǎn)品研發(fā)會積累數(shù)個(gè)新品配方，一年能推出上百款的新品。

門店開不開，外賣先試水

有了產(chǎn)品能力，下一步，門店開在哪里、怎么運(yùn)營，是數(shù)字化要解決的另一個(gè)問題。

從選址到運(yùn)營，對于工廠前臺化的瑞幸門店來說，數(shù)字化始終是核心。

關(guān)店潮蔓延，瑞幸咖啡卻逆勢突進(jìn)，在今年一季度凈開新店556家，這一速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出絕大多數(shù)同行。

財(cái)報(bào)顯示，截至2022年第一季度末，瑞幸咖啡門店數(shù)量已增至6580家，其中自營門店4675家，聯(lián)營門店1905家。

瑞幸儼然已成為中國規(guī)模最大的咖啡連鎖品牌，起碼在門店數(shù)量來看，已趕超進(jìn)入中國23年時(shí)間，擁有5557家中國門店的老牌星巴克。

瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一曾表示，瑞幸的科技能力涵蓋了全業(yè)務(wù)鏈條，覆蓋了從數(shù)據(jù)支撐門店選址、算法驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈采購到用戶營銷自動(dòng)化以及門店設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

以拓店選址為例，在進(jìn)入一個(gè)新城市之前，瑞幸首先會考慮這座城市的人口密度、GDP、受教育程度、收入水平、城市發(fā)展動(dòng)向、城市化進(jìn)程等維度，再決定是否進(jìn)入該城市。

確定城市后，通過對于居民區(qū)、CBD、核心商圈、是否有五百強(qiáng)企業(yè)辦公室入駐的分析，并追蹤星巴克動(dòng)向，瑞幸會找到該城市三到四個(gè)主流人群流轉(zhuǎn)的核心地區(qū)，在這些地方做傳媒廣告，追蹤線下廣告的暴露率。

瑞幸不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客。

在開店之前，瑞幸會做“廚房店”，也就是只在外賣平臺上顯示該店，同時(shí)大量補(bǔ)貼發(fā)券，結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)生成外賣熱力圖，確認(rèn)附近的人流有喝咖啡的需求，提高選址質(zhì)量。

2020年之后，為了更精準(zhǔn)地掌握門店數(shù)據(jù)，減少關(guān)店率，瑞幸新增加了一個(gè)考核指標(biāo)——如果流量數(shù)據(jù)顯示門店每天能賣出200杯以上，就可以在此處開店。

開了一家店后，用同樣的方式驗(yàn)證其他門店，逐步往外擴(kuò)張。

根據(jù)6000多家門店和累積開關(guān)過一萬多家門店的自有數(shù)據(jù)，瑞幸選址模型的準(zhǔn)確性也不斷提高。

2021年初，瑞幸再次重啟加盟業(yè)務(wù)。利用這套大數(shù)據(jù)和AI系統(tǒng)，瑞幸也可以對加盟商提報(bào)的選址，進(jìn)行多個(gè)數(shù)據(jù)維度的評估和測算，提高加盟門店的選址有效性。

結(jié)果顯示，在新開門店存活率這一指標(biāo)上，2019年瑞幸新開門店存活率滿12個(gè)月僅占63%，而2021年這一指標(biāo)提升至93%。

同時(shí)，數(shù)字化選址模型也有效提高了加盟店的營收能力。

“智能化選址”讓瑞幸在經(jīng)歷風(fēng)波時(shí)的關(guān)店調(diào)整后，以增加“點(diǎn)位有效性”取代“占坑式瘋狂開店”，在門店基數(shù)不斷增加下，提升了門店的回血能力。

直營和加盟的不同門店模式，也可以靈活應(yīng)對不同城市的不同特點(diǎn)，直營店主攻一二線城市，加盟店則覆蓋低線級城市，在疫情大環(huán)境下，覆蓋密度和點(diǎn)位占取領(lǐng)先、不斷布局下沉市場的門店矩陣，讓瑞幸得以一定程度上抵擋疫情沖擊。

瑞幸當(dāng)前的直營門店中，有約48%的自營門店是寫字樓門店，約12%是高校門店。

瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)業(yè)績溝通會上解釋，“這些近似封閉的場景，除了封城等最嚴(yán)重的情況外，基本可以保持正常運(yùn)營。”

數(shù)字化同樣支撐著瑞幸的門店運(yùn)營效率。

“人”和“場”從來都是零售中密不可分的兩面。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長官楊飛表示，瑞幸會進(jìn)行一些基于“場”的規(guī)則之下的用戶分層研究。

例如，將線上消費(fèi)者的觸達(dá)形式與門店的地理信息有機(jī)結(jié)合。

瑞幸會根據(jù)不同城市當(dāng)天氣溫和天氣的影響，給消費(fèi)者推薦不同的咖啡產(chǎn)品和促銷形式等。溫度較高的地方多推薦冷咖，降溫的地方推薦熱咖。

而像下雨天，很多用戶不方便出門的時(shí)候，瑞幸發(fā)現(xiàn)很多用戶喜歡拼單一起買咖啡，就會投入更多的外賣配置，也會投入更多分享券，同時(shí)適當(dāng)免掉一些配送費(fèi)。

而開店之后，門店作為“場”的屬性和運(yùn)營規(guī)則也要依靠數(shù)據(jù)決定。對于開在寫字樓、商城等不同場景的門店，如果通過消費(fèi)者數(shù)據(jù)的歸因分析后，總部發(fā)現(xiàn)該門店更符合其他場景的消費(fèi)模型，就會調(diào)整針對該門店的運(yùn)營策略。

這些精細(xì)化的營銷動(dòng)作，在瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)里，全都是自動(dòng)化的。

回歸實(shí)體門店場景，瑞幸最強(qiáng)大的差異化之處就在于物聯(lián)網(wǎng)程度。

品質(zhì)是連鎖飲品品牌的核心要素。要保證在全國各地都能做到每一杯口感品質(zhì)一致，需要斥巨資培養(yǎng)出大批有穩(wěn)定豐富經(jīng)驗(yàn)的咖啡師。

生產(chǎn)咖啡的人不可控，但生產(chǎn)咖啡的機(jī)器可控。

因此，瑞幸選擇跟瑞士咖啡機(jī)供應(yīng)商進(jìn)行合作，根據(jù)瑞幸的需求打造定制化設(shè)備，并通過加入IoT智能監(jiān)控咖啡機(jī)、冰箱等設(shè)備的異常自動(dòng)報(bào)警系統(tǒng)等，將其數(shù)據(jù)納入瑞幸的整個(gè)數(shù)字化系統(tǒng)。

后臺可以遠(yuǎn)程監(jiān)控咖啡機(jī)的制作、銷售、保養(yǎng)等運(yùn)行狀態(tài)，監(jiān)控是否缺豆、缺水、蓄水盤是否安裝、咖啡機(jī)各種傳感器狀態(tài)是否正常，監(jiān)控機(jī)器萃取的強(qiáng)度、流速、液重等；

同時(shí)，系統(tǒng)也提供售賣記錄、飲品制作記錄、設(shè)備故障記錄等按條件查詢，方便店長實(shí)時(shí)了解每天制作多少杯、成本、收益等。

從瑞幸門店的制作場景可以觀察到，店員只需要根據(jù)后臺訂單，在屏幕上點(diǎn)擊對應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行咖啡萃取，再按照SOP規(guī)定添加其他配料即可。咖啡本身的制作步驟，都完全交由標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。

物聯(lián)網(wǎng)不止于制作的自動(dòng)化，更在于對于全國幾千家門店設(shè)備的遠(yuǎn)程監(jiān)控和管理。這一切都不需要門店人員親自上手。

傳統(tǒng)門店中，店員需要每日閉店后手動(dòng)清算盤點(diǎn)原材料，迅速點(diǎn)清當(dāng)日銷量和耗損，再根據(jù)情況有計(jì)劃的補(bǔ)貨和訂貨。

瑞幸則把這個(gè)依賴經(jīng)驗(yàn)和熟練度的工種交給算法，系統(tǒng)可以根據(jù)每日數(shù)據(jù)自動(dòng)預(yù)測進(jìn)貨數(shù)量，快速導(dǎo)出，自動(dòng)復(fù)檢，幫助原材料管理更加精細(xì)化。

相較于其他連鎖飲品品牌按周、月的周期來盤算原材料的方式，高頻更新的數(shù)據(jù)更能夠支撐新品的供應(yīng)效率，也降低了店員的學(xué)習(xí)難度。

在食品安全方面，物料到期，系統(tǒng)會自動(dòng)預(yù)警提示報(bào)廢處理；通過門店視頻監(jiān)控系統(tǒng)，還可以對門店操作是否符合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核查。

高度智能化門店管理系統(tǒng)，使得瑞幸能夠采取更為集約高效的房租和人力成本結(jié)構(gòu)。

瑞幸多是自提式小型門店，并與寫字樓物業(yè)合作，可以降低門店租金及其他固定成本。

人力方面，過去傳統(tǒng)的連鎖門店需要配置區(qū)域負(fù)責(zé)人、城市負(fù)責(zé)人、店長等職位，而瑞幸所有的門店都是中央系統(tǒng)統(tǒng)一管理，員工只需要制作咖啡、飲品即可，門店端的人工成本可以大幅得到控制。這也是疫情以來，瑞幸能夠通過招聘大量兼職降低門店成本的前因。

對于加盟商來說，這樣完全標(biāo)準(zhǔn)化的“甩手掌柜”模式，是最省錢省事的。

加盟商手上的APP可以看到門店的全盤數(shù)據(jù)。從到貨庫存到財(cái)務(wù)結(jié)算，即使加盟商一個(gè)月不去店里，都可以直接在APP上提取當(dāng)月收益。瑞幸的二級市場投資人認(rèn)為，這也是瑞幸能在下沉市場快速擴(kuò)張的核心原因之一。

財(cái)報(bào)顯示，瑞幸咖啡的增長中，加盟店的貢獻(xiàn)比例不斷提升。

目前的6580家門店中，加盟店的數(shù)量已經(jīng)增長至1905家，而2022年第一季度加盟店也貢獻(xiàn)了5.5億元的收入，同比增長239.3%，約占瑞幸咖啡總收入的四分之一。

未來，直營店和加盟店的新開店比例也將逐漸傾斜于加盟店，形成3:7的格局，加盟為主，直營為輔，成為一家ToB的公司。

結(jié)語

涅槃的瑞幸，正在成為一家全新的企業(yè)。

做C端生意，消費(fèi)者使用的APP早已是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，而產(chǎn)品研發(fā)、門店、供應(yīng)鏈的系統(tǒng)則更是瑞幸突圍的強(qiáng)手。

早期，瑞幸通過直營門店在快速增長的咖啡增量市場搶占了好的營收點(diǎn)位后，引入加盟模式，用數(shù)字化管理系統(tǒng)賦能加盟店。未來，瑞幸的業(yè)務(wù)重點(diǎn)或許會從做C端消費(fèi)者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為做B端加盟業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)并重。

在業(yè)績溝通會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一這樣說道，“技術(shù)優(yōu)勢，是瑞幸區(qū)別于一般傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的最重要優(yōu)勢之一……數(shù)字基因讓瑞幸能夠快速響應(yīng)消費(fèi)者需求、提升供應(yīng)鏈和門店效率、用科技驅(qū)動(dòng)研發(fā)、用技術(shù)加強(qiáng)品質(zhì)管控?！?/p>

瑞幸在財(cái)務(wù)丑聞后的兩年扛過了疫情，在最艱難的今年一季度實(shí)現(xiàn)同比接近90%的增長和首次全面盈利，在實(shí)體萎縮的情況下創(chuàng)下門店數(shù)量新高，數(shù)字化能力是不可忽視的重要原因之一。

長期來看，完成前期重投入的數(shù)字化基礎(chǔ)搭建后，未來邊際成本遞減，品牌將具有更強(qiáng)的競爭力。

參考資料
《18個(gè)月IPO，瑞幸咖啡是不是一家激進(jìn)的公司？》-財(cái)經(jīng)
《瑞幸咖啡曹文寶：如何打造互聯(lián)網(wǎng)化的高效運(yùn)營體系？| 創(chuàng)業(yè)說》-大鉦資本
《瑞幸咖啡楊飛：從谷愛凌到椰云拿鐵，瑞幸的增長方法論 | 創(chuàng)業(yè)說》-大鉦資本

點(diǎn)擊：閱讀轉(zhuǎn)載原文